La sécurité psychologique

La sécurité psychologique

En tant que Scrum Master, il nous a été demandé d’organiser des workshops avec nos squads respectifs.

Pour mon premier workshop, j’ai choisi de réfléchir au concept de sécurité psychologique.

En réalité, ce concept n’est pas propre à l’entreprise. Il  est inhérent à toute dynamique de groupe, quel que soit le contexte. C’est un sujet qui me semble d’autant plus intéressant et important à traiter.  

Pour moi, les quatre questions à poser durant ce workshop sont les suivantes :

  • A quoi reconnait-on un environnement professionnel sécuritaire ?
  • Que mettre en place pour assurer cet environnement ?
  • Quels sont les avantages de la sécurité psychologique pour l’entreprise ?
  • En quoi la sécurité psychologique est-elle la clé d’une transformation Agile réussie ?

Et bien, commençons !

A quoi reconnait-on un environnement professionnel sécuritaire ? C’est assez simple au final. C’est un environnement dans lequel les individus peuvent exprimer tout leur potentiel, sans avoir peur. Concrètement, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que les nouvelles idées sont valorisées ; que la prise de parole est encouragée ; que les différences d’opinions sont acceptées ; que la prise d’initiatives est gratifiée (et ce, même – et surtout – si elle comporte une part de risque) ; qu’il est OK de partager ses difficultés et de demander de l’aide ; qu’il est OK de douter ; qu’il est OK de demander du feedback ou d’en donner (dans la mesure où celui-ci est constructif) ; et surtout, qu’il est OK de se tromper.

En fait, toutes les actions listées ci-dessus sont ce qu’on appelle des actes de vulnérabilité. Prendre la parole, poser une question, donner un avis, exprimer un point de vue différent, prendre une initiative, tenter une expérience, demander de l’aide, se tromper, … On dira donc d’un environnement professionnel qu’il est sécuritaire si les actes de vulnérabilité y sont non seulement acceptés mais également encouragés et valorisés. Chaque employé peut exprimer ses vulnérabilités sans craindre des représailles éventuelles.

Par contre, si ces mêmes actes de vulnérabilité sont systématiquement associés à une punition, un reproche, une brimade, … dans ce cas, on peut parler d’un contexte d’insécurité psychologique.

Découle de cela la question suivante : que mettre en place pour assurer environnement professionnel sécuritaire ? Sur base de ce que j’ai expliqué ci-dessus, c’est assez simple (dans la théorie du moins).

Encouragez les membres de l’équipe à s’exprimer ; veuillez à ce que chacun ait l’opportunité de prendre la parole ; remerciez tout feedback ; recadrez les comportements insécuritaires au sein de l’équipe (moquerie, le fait de couper la parole, …) ; encouragez explicitement la diversité des points de vue ; partagez vos erreurs ; encouragez la prise de risque ; écoutez activement (j’y reviendrai) ; montrez vos vulnérabilités et SURTOUT récompensez les actes de vulnérabilité.

Et nous voilà arrivés à la troisième question : quels sont les avantages de la sécurité psychologique pour l’entreprise ? C’est vrai finalement. Le management de la terreur, ça fonctionne très bien aussi non ? A quoi bon tous ces efforts ?

Une fois de plus, c’est simple. Tout est une question d’énergie. Chaque individu a un capital d’énergie qui lui est propre. Ce capital énergétique, il est utilisé tout au long de la journée. Dans un environnement sécuritaire, il sera utilisé pour partager, grandir, créer, innover, apprendre, performer. Dans un environnement insécuritaire, il sera utilisé pour quoi ? Ben oui, vous avez compris. Il sera utilisé pour se protéger, se cacher, éviter, se défendre. Un individu qui adopte une posture de protection n’est plus dans l’innovation. Un individu qui a peur active instinctivement des réflexes de protection tels que l’auto censure, le désengagement et la fuite. S’améliorer devient trop couteux en cas d’échec. On fait profil bas, on la ferme et on stagne. Dois-je encore vous expliquer l’avantage pour une entreprise de développer un environnement sécuritaire ?

Mais Agile dans tout ça ?

Agile ne fonctionne tout simplement pas sans sécurité psychologique. Condamner la vulnérabilité, c’est condamner l’agilité. Rappelez-vous des trois piliers de la méthodologie Agile : Transparence, Inspection et Adaptation. Chaque jour en Daily Scrum, en début de sprint via le Planning meeting ou en fin de sprint via la Rétro, on inspecte et on adapte si nécessaire. Cet exercise n’est possible que si les membres de la Scrum team se sentent suffisamment en sécurité que pour s’exprimer, challenger, poser des questions, donner du feedback, reconnaitre les erreurs éventuelles et explorer les idées nouvelles. Sans processus dialogique collaboratif, pas d’Inspect & Adapt. Et donc, pas d’agilité. Ça n’est pas un hasard si, parmi les déclarations de valeur de l’agilité, on retrouve noir sur blanc la priorité aux individus et à leurs interactions, avant les processus et les outils.

Et pour ceux et celles qui veulent creuser cette thématique passionnante, je conseille l’ouvrage du professeur Amy Edmonson : The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.

Là dessus, je m’en retourne préparer mon workshop 😉

La patience, mère de toutes les vertus

La patience, mère de toutes les vertus

Dans ma note précédente, j’ai abordé la problématique de l’urgence et de son incompatibilité avec une transformation Agile.

J’ai par ailleurs soulevé la difficulté de trouver sa place en tant que Scrum Master, face au PO et au sein de la Scrum Team.

Bien entendu, j’ai partagé ces considérations autour de moi et la réponse fut systématiquement la même : SOIS PATIENTE !

Aaaahhh la patience, quelle belle vertu.

Les personnes impatientes veulent que la vie se dépêche. C’est joliment dit.

En fait, la capacité à être patient est liée à la notion de frustration. Ou plutôt à la notion de résistance à la frustration. Et par conséquent, au besoin – parfois compulsif – de satisfaction.

Être impatient, c’est tout faire vite. Avec le risque de ne pas vivre dans l’instant présent, de rester en surface, de faire des jugements hâtifs ou d’imposer son rythme à l’autre. L’impatient peut en effet devenir rapidement tyrannique et intolérant.

Attention, il y a aussi des qualités liées à l’impatience : la créativité et l’enthousiasme. L’impatience est un vrai moteur qui aide à passer à l’action et à trouver des solutions rapidement.

A ce propos, j’ai appris un nouveau mot en écrivant cette note : la précrastination, soit le besoin compulsif de rayer une tâche de sa to-do-liste mentale le plus rapidement possible. Avec, comme risque, un manque de concentration et un risque d’épuisement, lié à l’incapacité de canaliser son énergie sur les choses importantes.

Mea culpa, c’est vrai, je l’avoue : JE SUIS IMPATIENTE.

Mais en même temps, qui ne l’est pas aujourd’hui ? L’immédiateté n’est-elle pas devenue un diktat imposé par notre société ?

Rappelez-vous de ma note sur la révolution industrielle 4.0. Nous vivons actuellement une mutation radicale de notre rapport au temps.

Et encore, nous, ça va (par « nous », j’entends « les vieux »). On sait ce que c’est « attendre », ou du moins on s’en souvient vaguement. Mais imaginez les nouvelles générations. Ces générations du « tout, tout de suite », du « zéro frustration ». Ces générations qui ont grandi avec, dans la main, l’icône suprême de l’instantanéité : le smartphone.

Notre société est devenue celle du zapping, du swipe, du fast, des clips et des spots. On est devenu accro à l’immédiateté. On se lasse de tout, à une vitesse V V prime. On fait mille trucs à la fois. Et on développe des troubles de l’attention gros comme des camions.

Et le pire dans tout ça, c’est que l’instantanéité génère une obligation d’instantanéité. Les nouvelles technologies nous ont libérés des contraintes du temps, certes. Mais elles ont également intensifié l’obligation de réactivité et donc, d’immédiateté. Sans oublier la « peur de rater » qui aggrave encore plus la sensation d’urgence (et le stress qui va avec).  

Alors oui, c’est vrai, la patience, ça se travaille. On fait de la pleine conscience, de la méditation, des promenades en forêt. On se met à la couture, à la poterie, au jardinage. On dit NON! à la tyrannie de l’immédiateté et on modifie son rapport à la temporalité.

Mais bon, dans les faits, ça fait un mois que je suis Scrum Master et que je galère à trouver ma place ! 😉

La théorie, c’est bien. La pratique, c’est mieux #oupas

La théorie, c’est bien. La pratique, c’est mieux #oupas

Bon, ça y est ! Je suis officiellement Scrum Master et ce, depuis le 1er mars 2022 !

Je fais à présent partie d’un Chapter. J’ai rejoint deux nouveaux squads, et par la même occasion une nouvelle Tribe, leadée par un éminent Tribe Lead. Et je collabore au quotidien avec un Product Owner et une Scrum Team. Nous appliquons à la lettre le cadre de travail Scrum et ne ratons aucune des cérémonies mentionnées dans le Scrum Guide. Je prends mon rôle de Servant Leader très à cœur et suis à l’écoute des membres de l’équipe. Bref, tout va pour le mieux, dans le meilleur des mondes.

Honnêtement, tout ce que j’ai énoncé ci-dessus est vrai.

Sauf que… j’ai omis quelques détails.

Je l’ai écrit précédemment, l’Agile est un état d’esprit, une philosophie. Or, changer de mindset prend du temps. C’est vrai pour les individus, et pour les entreprises. J’irais même jusqu’à dire (ça n’engage que moi), que changer de mindset devrait naturellement suivre les 5 étapes du deuil. Vous les connaissez n’est-ce pas ? Déni, colère, marchandage, dépression et acceptation. C’est vrai finalement, on perd quelque chose. Le processus est le même, non ?

Dans son livre « Du désir au plaisir de changer », Françoise KOURILSKY insiste sur le recadrage , comme étape majeure du changement. Mais le recadrage, les copains, ça prend du temps !

Tout ça pour dire quoi ?

Tout ça pour dire que devenir Scrum Master en amorce d’une transformation Agile n’est pas simple.

Être PO, c’est clair, net, précis. C’est stressant, ça demande du leadership et une très bonne connaissance du domaine. Le PO est en première ligne, il essuie les coups. Les fleurs, ça sera pour plus haut. J’ai été Agile Product Owner, je parle donc en connaissance de cause. PO, c’est dur. Mais c’est clair.

Scrum Master… Sur papier, j’adore, j’adhère ! Je suis fan, incontestablement. De la fonction, du profil, des compétences requises, de la mission.

Mais sur le terrain, en pleine amorce d’une transformation Agile, c’est pas si simple, croyez-moi.

N’oublions pas que Scrum Master est un rôle neuf, qui n’existe que dans une méthodologie et un cadre bien précis.

Le PO, qui avait l’habitude de tout gérer seul, avec éventuellement l’aide d’un Project Manager se voit soudainement binômer à un mystérieux Servant Leader.

La première question à se poser est la suivante : le PO (jeté brutalement dans l’eau glaciale de l’agilité) a-t-il envie de partager, de lâcher ? Est-il prêt à cela ? A-t-il intégré le changement, les nouveaux rôles et responsabilités ? Est-il bien conscient de la valeur ajoutée d’un Scrum Master ? Et combien même il ne verrait pas d’inconvénient à s’adapter, lui en laisse-t-on le temps ?

Et quid du cas où le PO (le WHAT) n’est que modérément enthousiaste par l’idée de lâcher une partie de ses responsabilités, au profit du Scrum Master (le HOW) ? Le Scrum Master doit accompagner le PO et l’équipe dans le passage vers un nouveau cadre de travail (Scrum). Il doit veiller à ce que le framework soit compris et appliqué correctement. Mais si, en amont, le PO en face de lui, est réfractaire à l’Agilité… et donc, de fil en aiguille, à sa présence en tant que binôme, on fait comment ?

Autre point important : l’entreprise a-t-elle pris le temps de bien constituer les binômes PO & SM ? C’est fondamental pour moi. Tous les profils ne fonctionnent pas bien ensemble.  On reparlera des états du moi en Analyse Transactionnelle mais, guys, un petit test de ce type prend 20 minutes. N’allez pas taper un Parent Normatif avec un Enfant Adapté Rebelle. Avec toute la bonne volonté du monde, CA NE PEUT PAS FONCTIONNER.

Mais revenons au métier de Scrum Master. Ce qu’on ne dit nulle part, c’est que c’est un métier de l’invisible. Tout est dans le ressenti, dans le relationnel. Or, on le sait, dans les relations humaines, il n’y pas de mode d’emploi. Devenir Scrum Master, c’est un peu comme devenir parent : tu fonctionnes à l’instinct. Tu as beau lire tous les livres d’éduction possibles et inimaginables, demander tous les conseils du monde… tu finis toujours par improviser car personne, à part toi, n’aura expérimenté cette configuration unique. Tu déploies tes antennes et tu fais du mieux que tu peux. Et bien Scrum Master, c’est pareil. Et on en revient toujours au même : déployer ses antennes, construire une relation de confiance, … devinez quoi… et bien, ça prend du temps !

Il n’y a pas UN Scrum Master. Ne croyez pas ce qu’on vous dit en formation. Il y en a cent, mille, des millions… Il y en a autant qu’il y a de PO et de Scrum Team. Et pour cette raison précise, je trouve que c’est un métier – certes passionnant – mais très énergivore d’un point de vue émotionnel. L’adjectif qui lui correspond le mieux, je trouve, est « subtil ». Oui, c’est un métier subtil, tout en nuances.

Bref.

Je me trompe peut-être. Ça ne fait que quatre semaines finalement. Mais là, aujourd’hui, je pense fermement que la clé d’une transformation Agile réussie est le temps. Le temps, pour les PO, les SM et les équipes Scrum de comprendre le changement, de l’accepter et de l’intégrer. Le temps d’apprendre à se connaître et de créer du lien. Le temps, pour chacun, de trouver sa place.

L’urgence est, selon moi, le poison de l’agilité (…)

Le concept de résilience

Le concept de résilience

Dès que vous vous intéressez à la méthodologie Agile, un mot revient en boucle : la résilience.

Alors, c’est simple, tout le monde doit être résilient : le marché, les entreprises, le management, les employés, …

La résilience, c’est un peu comme une formule magique, le saint graal de toute transformation Agile.

Sauf que la résilience, je m’y intéresse depuis fort longtemps. Et que c’est bien plus que ça.

Initialement, la résilience est un terme utilisé en physique qui signifie « revenir à sa forme initiale après un choc ».

Dans les années 50, des psychologues américains s’intéressent à ce concept, l’adaptent et l’appliquent à la psychologie.

Mais c’est Boris Cyrulnik, éminent neuropsychiatre français, qui vulgarise la résilience auprès du grand public grâce à son livre « Un merveilleux malheur », sorti en 2001 : « On s’est toujours émerveillé devant ces enfants qui ont su triompher d’épreuves immenses et se faire une vie d’homme, malgré tout. Le malheur n’est jamais pur, pas plus que le bonheur. Un mot permet d’organiser notre manière de comprendre le mystère de ceux qui s’en sont sortis. C’est celui de résilience, qui désigne la capacité à réussir, à vivre, à se développer en dépit de l’adversité. En comprenant cela, nous changerons notre regard sur le malheur et, malgré la souffrance, nous chercherons la merveille. »

Pour Cyrulnik, la résilience est la capacité à se reconstruire après un traumatisme. J’entends par trauma un deuil, un abandon, de la maltraitance, de la violence sexuelle, un contexte de guerre ou de génocide.

C’est la faculté qu’ont certains êtres humains à surmonter les épreuves de la vie et à rebondir en toutes circonstances.  « C’est l’art de naviguer dans les torrents » comme le disait si joliment Francis Bacon.

Ce qui rend la résilience intéressante et complexe, c’est que cette capacité à s’adapter et à aller de l’avant n’est pas donnée à tout le monde. En effet, nous ne sommes pas tous égaux face à la résilience. Celle-ci dépend de différents facteurs qui sont à la fois biologiques, psychologiques, sociaux  et culturels. Il y a donc autant de résilience que de personnes.

Par ailleurs, la résilience, comme le deuil, est un processus dynamique d’adaptation. On ne peut pas dire à quelqu’un : « Allez, sois résilient, maintenant ! » C’est un non-sens.

Voilà pourquoi l’utilisation du concept de résilience en entreprise et plus spécifiquement dans le cadre d’une transformation Agile me crispe un peu. J’y préfère de loin les termes de flexibilité ou d’adaptabilité.

A lire :
« Un merveilleux malheur » de Boris Cyrulnik